Washington assumiu o cargo de CEO em 2021, depois de trabalhar para organizações como o Regional Transportation District e o Los Angeles Metro
Jornal Clarín Brasil – JCB NEWS 07/06/2024
Impulsionar a mudança sempre foi uma prioridade para Phillip A Washington. Como CEO do Aeroporto Internacional de Denver, ele está agora aplicando essa visão a uma transformação completa do aeroporto, ao mesmo tempo que eleva o nível do setor de aviação como um todo.
Quando Phillip A Washington pondera o caminho que o levou ao sucesso como CEO do Aeroporto Internacional de Denver (DIA), muitos fatores vêm à mente. Mas primeiro é sua educação na zona sul de Chicago. Ele cresceu em uma casa com apenas um dos pais, onde sua mãe criou ele e suas cinco irmãs.
“Minha mãe era uma lutadora. Ela me levou a vários eventos sobre direitos civis e para ouvir palestrantes de todo o país que visitaram Chicago”, disse Washington à The CEO Magazine .
“Acho que isso me colocou no caminho original para o serviço público, compreendendo as questões de equidade e compreendendo várias questões que afetam as pessoas, incluindo o transporte.”
A sua carreira militar também foi fundamental em termos do seu estilo de liderança, incutindo disciplina e visão, seguida pelos seus quase 25 anos no sector público – primeiro nos transportes públicos e agora na aviação.
Washington assumiu o cargo de CEO em 2021, depois de trabalhar para organizações como o Regional Transportation District e o Los Angeles Metro.
Os pontos de diferença do aeroporto ficaram claros desde o início – as suas pessoas, o seu histórico imaculado de segurança, a sua localização geográfica privilegiada, mesmo no centro do país, e os seus excelentes níveis de cooperação autarca.
Mas ele ainda viu uma oportunidade tentadora de melhorar a experiência que os clientes receberiam no aeroporto.
“Vi uma oportunidade de liderar um dos maiores aeroportos do mundo e de oferecer opções de mobilidade para milhões de pessoas que passam por este aeroporto específico”, diz ele. “O que pretendemos fazer aqui neste aeroporto, entre outras coisas, é melhorar a experiência do cliente.”
“Vi uma oportunidade de liderar um dos maiores aeroportos do mundo e de oferecer opções de mobilidade para milhões de pessoas que passam por este aeroporto em particular.”
Para atingir estes objectivos, Washington e a sua equipa elaboraram o plano Vision 100 – um compromisso de acomodar 100 milhões de passageiros anualmente. “O aeroporto foi projetado para apenas 50 milhões”, explica.
De acordo com a previsão de quatro anos do DIA, atingirá 78 milhões no final deste ano, prevendo-se que atingirá 100 milhões nos próximos dois a três anos.
A parte mais desafiadora do plano é aumentar a capacidade do aeroporto e melhorar a experiência do cliente enquanto ele ainda estiver em funcionamento. No entanto, já foram feitos progressos. Enquanto o projeto principal, a reforma do Salão Principal, está em andamento, Washington e sua equipe abriram até agora 39 novos portões no aeroporto.
“Estamos construindo um novo sistema de bagagem para este aeroporto. Estamos fazendo um trabalho pré-ambiental em uma sétima pista. Estamos renovando as partes antigas do aeroporto”, complementa.
CAPITAL HUMANO
É um plano ambicioso e que Washington rapidamente salienta que não seria alcançável sem o capital humano que alimenta o aeroporto – uma equipa de 37 mil pessoas.
“São insubstituíveis”, sublinha. “Sim, estamos falando de IA e tudo mais, mas os humanos são o recurso mais valioso.”
Ele explica que é por isso que é tão importante comunicar adequadamente sua visão a toda a organização, para que eles entendam a direção que ele está tomando.
“A maior incerteza para os colaboradores é não saber o que o líder está pensando. E se você não apresentar uma visão para a organização, eles não saberão para onde você está indo. Eles não têm ideia”, ressalta.
“Se você não apresentar uma visão para a organização, eles não saberão para onde você está indo.”
A segunda prioridade é garantir que as pessoas compreendem as expectativas, tanto em termos do que esperar de Washington como seu líder, como do que ele espera delas.
“Fazer isso começa a criar a cultura para a organização. Começa a quebrar silos. Começa a criar o que chamo de ‘cultura de responsabilização’ versus ‘cultura de direitos’”, explica ele.
Embora a mudança comece de forma inconsciente, eventualmente as pessoas começam a se ver nessa visão, segundo Washington.
“A parceria de 28 anos de Jacobs com o Aeroporto Internacional de Denver inclui projetos icônicos no campo de aviação, em terra e nas instalações de passageiros. A liderança de Phil Washington em sustentabilidade, inclusão e diversidade, experiência do passageiro e crescimento cuidadoso alinham-se perfeitamente com a missão de Jacobs de desafiar o hoje e reinventar o amanhã.” – Bob Pragada, CEO, Jacobs
Há uma história sobre o presidente John F. Kennedy que ele gosta de usar para ilustrar exatamente esse ponto.
“Ele estava andando pela sede da NASA em 1961 e viu um senhor negro mais velho que era o zelador. O presidente Kennedy deixou a comitiva, o grande número de pessoas que o acompanhava, e foi falar com esse homem”, conta.
“Ele perguntou ao zelador: ‘Ei, você gosta do seu trabalho?’ E o zelador disse: ‘Adoro meu trabalho. Estou ajudando a colocar um homem na lua.
“Esse é um indivíduo que se vê na visão. Então é disso que estamos falando em termos de organização. E acho que aqui as pessoas começaram a se ver na Visão 100.”
POSTURA DE LIDERANÇA
É aqui que o estilo de liderança de Washington se destaca: alinhar as pessoas com um propósito através do poder da emoção.
“Podemos falar sobre todos os tipos de princípios de liderança e sobre todos os tipos de parâmetros e filosofias de liderança – mas na verdade tudo se resume a como a sua liderança faz as pessoas se sentirem.”
Ele é rápido em salientar que a sua liderança se estende além da folha de pagamento da DIA até aos seus parceiros. As diversas partes interessadas com quem trabalha também são absolutamente cruciais para o sucesso do aeroporto.
“Tenho uma roda de partes interessadas que chamo de ‘roda de Phil’. Essa roda mostra todos os stakeholders com quem lidamos e mostra o CEO no meio dessa roda”, explica.
“A razão pela qual mostramos essa roda das partes interessadas é para que as pessoas saibam que estas são todas as pessoas com quem temos que fazer parceria para cumprir a nossa missão – companhias aéreas, sindicatos, funcionários eleitos, empresas, câmaras, o governo dos Estados Unidos, todos estes parceiros são muito importantes para o sucesso do DIA.”
“Para ser uma organização de sucesso, é absolutamente necessário fazer concessões em alguns aspectos. Devemos dar um pouco, devemos receber um pouco. Devemos encontrar pessoas no meio.”
Os parceiros de construção e engenharia do aeroporto são essenciais para o sucesso da sua renovação em curso, com empresas como a Hensel Phelps Construction, Jacobs Engineering Group e Sky Blue Builders a fazerem uma enorme diferença para o futuro do aeroporto.
Embora muitos líderes adoptem uma abordagem autoritária, este não é de todo o estilo de Washington.
“Para ser uma organização de sucesso, é absolutamente necessário fazer concessões em alguns aspectos. Devemos dar um pouco, devemos receber um pouco. Devemos encontrar pessoas no meio”, reflete.
“Há tantas coisas que precisamos fazer para garantir que teremos sucesso. Não temos sucesso se não tivermos uma boa parceria com as companhias aéreas. Não temos sucesso se não tivermos uma boa parceria com os concessionários, os restaurantes e tudo mais. Não somos uma boa organização se não tivermos um bom relacionamento com os trabalhadores.”
Anúncio
Washington acredita que seu estilo de liderança desempenha um papel fundamental na inspiração de cada um deles.
“Se você conversar com uma de minhas companhias aéreas parceiras naquele volante ou com qualquer funcionário e perguntar: ‘Como você se sente com a liderança de Phil?’ E eles dirão: ‘Sinto que estou fortalecido. Sinto que posso trazer problemas. Sinto que podemos trazer ideias de inovação. Sinto que podemos trazer reclamações. Sinto que podemos liderar as pessoas da maneira que ele expôs em sua visão.’
“Como você faz as pessoas se sentirem é uma perspectiva de negócios na qual penduro meu chapéu, porque o outro grande atributo da liderança é: você consegue fazer com que seus parceiros façam coisas que de outra forma não fariam? Meus parceiros fazem coisas que de outra forma não fariam porque sentem algo sobre a liderança que oferecemos.”
PROMOVENDO MUDANÇA
Estabelecer o DIA como o aeroporto mais verde do mundo é, portanto, essencial, com Washington a almejar a liderança ambiental no espaço dos transportes.
“Sabemos que o transporte realmente cria uma pegada enorme. O transporte é provavelmente o maior emissor do mundo”, diz ele.
O aeroporto já cobriu todos os 64 poços de petróleo abandonados que estavam localizados em suas terras.
“Na verdade, estava a custar-nos mais manter esses poços de petróleo do que fechá-los, por isso fechámo-los”, confirma.
A DIA também iniciou o maior contrato de desempenho energético já realizado no estado do Colorado.
“Isso significa que estamos implementando diversas medidas que reduzirão significativamente o uso de energia e água em todo o aeroporto e reduzirão nossa pegada de carbono”, explica Washington.
Até à data, isto incluiu a substituição de 38.000 lâmpadas LED, a modernização de quase 1.000 sanitários e 300 mictórios, a substituição e otimização dos sistemas de controlo do edifício, tanto nos seus átrios como no seu terminal, bem como a substituição dos sistemas de refrigeração e esgotos.
“Tudo isso nos permitirá ser muito mais eficientes e economizar muita energia”, revela.
“Temos de compreender o que as alterações climáticas significam para este aeroporto e o que as alterações climáticas significam também para a indústria da aviação.”
“Temos de compreender o que as alterações climáticas significam para este aeroporto e o que as alterações climáticas significam também para a indústria da aviação. Seremos suficientemente resilientes para resistir às alterações climáticas que acreditamos que ocorrerão nos próximos 10, 15, 20 anos? Significa realmente fazer algo em vez de apenas falar sobre sustentabilidade.”
O papel da inovação nestes planos não pode ser subestimado, razão pela qual Washington está a investir significativamente nesta frente, com a criação de um Centro de Equidade e Excelência na Aviação para se concentrar especificamente na investigação e inovação.
“Através desse centro, queremos que pessoas de todo o mundo venham ao DIA, para trazerem as suas ideias para o nosso Centro de Equidade e Excelência na Aviação, e então poderemos testar essas ideias”, diz ele. “Se estiverem focados na aviação, podemos testar essas ideias em nosso laboratório. E nosso laboratório é o aeroporto.”
O objetivo de Washington é tornar-se uma “incubadora de inovação”, acrescentando que algumas das áreas que irá explorar incluem biometria, sistemas sem toque, reconhecimento facial e muito mais.
“Queremos ser o Vale do Silício da inovação na aviação e acredito que estamos no caminho certo para fazer isso”, entusiasma-se. “Queremos tornar mais fácil para as pessoas do setor privado trazerem suas inovações e não sermos excessivamente prescritivos.”
A visão de Washington é clara. A questão é se ele conseguirá fazer com que isso aconteça, embora os primeiros sinais pareçam muito promissores.
“Sempre disse que a entrada de um novo líder numa organização é como uma substância estranha sendo injetada num organismo vivo. O líder vai mudar a organização, ou a organização vai mudar o líder”, diz ele.
“Meu dinheiro está comigo, que vou mudar a organização.”
Impulsionar a mudança sempre foi uma prioridade para Phillip A Washington. Como CEO do Aeroporto Internacional de Denver, ele está agora aplicando essa visão a uma transformação completa do aeroporto, ao mesmo tempo que eleva o nível do setor de aviação como um todo.
Quando Phillip A Washington pondera o caminho que o levou ao sucesso como CEO do Aeroporto Internacional de Denver (DIA), muitos fatores vêm à mente. Mas primeiro é sua educação na zona sul de Chicago. Ele cresceu em uma casa com apenas um dos pais, onde sua mãe criou ele e suas cinco irmãs.
“Minha mãe era uma lutadora. Ela me levou a vários eventos sobre direitos civis e para ouvir palestrantes de todo o país que visitaram Chicago”, disse Washington à The CEO Magazine .
“Acho que isso me colocou no caminho original para o serviço público, compreendendo as questões de equidade e compreendendo várias questões que afetam as pessoas, incluindo o transporte.”
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A sua carreira militar também foi fundamental em termos do seu estilo de liderança, incutindo disciplina e visão, seguida pelos seus quase 25 anos no sector público – primeiro nos transportes públicos e agora na aviação.
Washington assumiu o cargo de CEO em 2021, depois de trabalhar para organizações como o Regional Transportation District e o Los Angeles Metro.
Os pontos de diferença do aeroporto ficaram claros desde o início – as suas pessoas, o seu histórico imaculado de segurança, a sua localização geográfica privilegiada, mesmo no centro do país, e os seus excelentes níveis de cooperação autarca.
Mas ele ainda viu uma oportunidade tentadora de melhorar a experiência que os clientes receberiam no aeroporto.
“Vi uma oportunidade de liderar um dos maiores aeroportos do mundo e de oferecer opções de mobilidade para milhões de pessoas que passam por este aeroporto específico”, diz ele. “O que pretendemos fazer aqui neste aeroporto, entre outras coisas, é melhorar a experiência do cliente.”
“Vi uma oportunidade de liderar um dos maiores aeroportos do mundo e de oferecer opções de mobilidade para milhões de pessoas que passam por este aeroporto em particular.”
Para atingir estes objectivos, Washington e a sua equipa elaboraram o plano Vision 100 – um compromisso de acomodar 100 milhões de passageiros anualmente. “O aeroporto foi projetado para apenas 50 milhões”, explica.
De acordo com a previsão de quatro anos do DIA, atingirá 78 milhões no final deste ano, prevendo-se que atingirá 100 milhões nos próximos dois a três anos.
A parte mais desafiadora do plano é aumentar a capacidade do aeroporto e melhorar a experiência do cliente enquanto ele ainda estiver em funcionamento. No entanto, já foram feitos progressos. Enquanto o projeto principal, a reforma do Salão Principal, está em andamento, Washington e sua equipe abriram até agora 39 novos portões no aeroporto.
“Estamos construindo um novo sistema de bagagem para este aeroporto. Estamos fazendo um trabalho pré-ambiental em uma sétima pista. Estamos renovando as partes antigas do aeroporto”, complementa.
CAPITAL HUMANO
É um plano ambicioso e que Washington rapidamente salienta que não seria alcançável sem o capital humano que alimenta o aeroporto – uma equipa de 37 mil pessoas.
“São insubstituíveis”, sublinha. “Sim, estamos falando de IA e tudo mais, mas os humanos são o recurso mais valioso.”
Ele explica que é por isso que é tão importante comunicar adequadamente sua visão a toda a organização, para que eles entendam a direção que ele está tomando.
“A maior incerteza para os colaboradores é não saber o que o líder está pensando. E se você não apresentar uma visão para a organização, eles não saberão para onde você está indo. Eles não têm ideia”, ressalta.
“Se você não apresentar uma visão para a organização, eles não saberão para onde você está indo.”
A segunda prioridade é garantir que as pessoas compreendem as expectativas, tanto em termos do que esperar de Washington como seu líder, como do que ele espera delas.
“Fazer isso começa a criar a cultura para a organização. Começa a quebrar silos. Começa a criar o que chamo de ‘cultura de responsabilização’ versus ‘cultura de direitos’”, explica ele.
Embora a mudança comece de forma inconsciente, eventualmente as pessoas começam a se ver nessa visão, segundo Washington.
“A parceria de 28 anos de Jacobs com o Aeroporto Internacional de Denver inclui projetos icônicos no campo de aviação, em terra e nas instalações de passageiros. A liderança de Phil Washington em sustentabilidade, inclusão e diversidade, experiência do passageiro e crescimento cuidadoso alinham-se perfeitamente com a missão de Jacobs de desafiar o hoje e reinventar o amanhã.” – Bob Pragada, CEO, Jacobs
Há uma história sobre o presidente John F. Kennedy que ele gosta de usar para ilustrar exatamente esse ponto.
“Ele estava andando pela sede da NASA em 1961 e viu um senhor negro mais velho que era o zelador. O presidente Kennedy deixou a comitiva, o grande número de pessoas que o acompanhava, e foi falar com esse homem”, conta.
“Ele perguntou ao zelador: ‘Ei, você gosta do seu trabalho?’ E o zelador disse: ‘Adoro meu trabalho. Estou ajudando a colocar um homem na lua.
“Esse é um indivíduo que se vê na visão. Então é disso que estamos falando em termos de organização. E acho que aqui as pessoas começaram a se ver na Visão 100.”
POSTURA DE LIDERANÇA
É aqui que o estilo de liderança de Washington se destaca: alinhar as pessoas com um propósito através do poder da emoção.
“Podemos falar sobre todos os tipos de princípios de liderança e sobre todos os tipos de parâmetros e filosofias de liderança – mas na verdade tudo se resume a como a sua liderança faz as pessoas se sentirem.”
Ele é rápido em salientar que a sua liderança se estende além da folha de pagamento da DIA até aos seus parceiros. As diversas partes interessadas com quem trabalha também são absolutamente cruciais para o sucesso do aeroporto.
“Tenho uma roda de partes interessadas que chamo de ‘roda de Phil’. Essa roda mostra todos os stakeholders com quem lidamos e mostra o CEO no meio dessa roda”, explica.
“A razão pela qual mostramos essa roda das partes interessadas é para que as pessoas saibam que estas são todas as pessoas com quem temos que fazer parceria para cumprir a nossa missão – companhias aéreas, sindicatos, funcionários eleitos, empresas, câmaras, o governo dos Estados Unidos, todos estes parceiros são muito importantes para o sucesso do DIA.”
“Para ser uma organização de sucesso, é absolutamente necessário fazer concessões em alguns aspectos. Devemos dar um pouco, devemos receber um pouco. Devemos encontrar pessoas no meio.”
Os parceiros de construção e engenharia do aeroporto são essenciais para o sucesso da sua renovação em curso, com empresas como a Hensel Phelps Construction, Jacobs Engineering Group e Sky Blue Builders a fazerem uma enorme diferença para o futuro do aeroporto.
Embora muitos líderes adoptem uma abordagem autoritária, este não é de todo o estilo de Washington.
“Para ser uma organização de sucesso, é absolutamente necessário fazer concessões em alguns aspectos. Devemos dar um pouco, devemos receber um pouco. Devemos encontrar pessoas no meio”, reflete.
“Há tantas coisas que precisamos fazer para garantir que teremos sucesso. Não temos sucesso se não tivermos uma boa parceria com as companhias aéreas. Não temos sucesso se não tivermos uma boa parceria com os concessionários, os restaurantes e tudo mais. Não somos uma boa organização se não tivermos um bom relacionamento com os trabalhadores.”
Anúncio
Washington acredita que seu estilo de liderança desempenha um papel fundamental na inspiração de cada um deles.
“Se você conversar com uma de minhas companhias aéreas parceiras naquele volante ou com qualquer funcionário e perguntar: ‘Como você se sente com a liderança de Phil?’ E eles dirão: ‘Sinto que estou fortalecido. Sinto que posso trazer problemas. Sinto que podemos trazer ideias de inovação. Sinto que podemos trazer reclamações. Sinto que podemos liderar as pessoas da maneira que ele expôs em sua visão.’
“Como você faz as pessoas se sentirem é uma perspectiva de negócios na qual penduro meu chapéu, porque o outro grande atributo da liderança é: você consegue fazer com que seus parceiros façam coisas que de outra forma não fariam? Meus parceiros fazem coisas que de outra forma não fariam porque sentem algo sobre a liderança que oferecemos.”
PROMOVENDO MUDANÇA
Estabelecer o DIA como o aeroporto mais verde do mundo é, portanto, essencial, com Washington a almejar a liderança ambiental no espaço dos transportes.
“Sabemos que o transporte realmente cria uma pegada enorme. O transporte é provavelmente o maior emissor do mundo”, diz ele.
O aeroporto já cobriu todos os 64 poços de petróleo abandonados que estavam localizados em suas terras.
“Na verdade, estava a custar-nos mais manter esses poços de petróleo do que fechá-los, por isso fechámo-los”, confirma.
A DIA também iniciou o maior contrato de desempenho energético já realizado no estado do Colorado.
“Isso significa que estamos implementando diversas medidas que reduzirão significativamente o uso de energia e água em todo o aeroporto e reduzirão nossa pegada de carbono”, explica Washington.
Até à data, isto incluiu a substituição de 38.000 lâmpadas LED, a modernização de quase 1.000 sanitários e 300 mictórios, a substituição e otimização dos sistemas de controlo do edifício, tanto nos seus átrios como no seu terminal, bem como a substituição dos sistemas de refrigeração e esgotos.
“Tudo isso nos permitirá ser muito mais eficientes e economizar muita energia”, revela.
“Temos de compreender o que as alterações climáticas significam para este aeroporto e o que as alterações climáticas significam também para a indústria da aviação.”
“Temos de compreender o que as alterações climáticas significam para este aeroporto e o que as alterações climáticas significam também para a indústria da aviação. Seremos suficientemente resilientes para resistir às alterações climáticas que acreditamos que ocorrerão nos próximos 10, 15, 20 anos? Significa realmente fazer algo em vez de apenas falar sobre sustentabilidade.”
O papel da inovação nestes planos não pode ser subestimado, razão pela qual Washington está a investir significativamente nesta frente, com a criação de um Centro de Equidade e Excelência na Aviação para se concentrar especificamente na investigação e inovação.
“Através desse centro, queremos que pessoas de todo o mundo venham ao DIA, para trazerem as suas ideias para o nosso Centro de Equidade e Excelência na Aviação, e então poderemos testar essas ideias”, diz ele. “Se estiverem focados na aviação, podemos testar essas ideias em nosso laboratório. E nosso laboratório é o aeroporto.”
O objetivo de Washington é tornar-se uma “incubadora de inovação”, acrescentando que algumas das áreas que irá explorar incluem biometria, sistemas sem toque, reconhecimento facial e muito mais.
“Queremos ser o Vale do Silício da inovação na aviação e acredito que estamos no caminho certo para fazer isso”, entusiasma-se. “Queremos tornar mais fácil para as pessoas do setor privado trazerem suas inovações e não sermos excessivamente prescritivos.”
A visão de Washington é clara. A questão é se ele conseguirá fazer com que isso aconteça, embora os primeiros sinais pareçam muito promissores.
“Sempre disse que a entrada de um novo líder numa organização é como uma substância estranha sendo injetada num organismo vivo. O líder vai mudar a organização, ou a organização vai mudar o líder”, diz ele.
D.P
